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Al Ries y Jack Trout
Después de veinte años de éxito y numerosas reimpresiones, War Marketing se ha convertido en una lectura básica para empresarios de todo tipo y tamaño. Sus autores, Al Ries y Jack Trout, tienen décadas de experiencia en marketing, ya sea en liderazgo ejecutivo,, o como consultor independiente para diversas corporaciones. También escribieron best sellers en la materia como “Las 22 leyes consagradas del marketing” y “Posicionamiento”, término que crearon para hablar de la fijación de las marcas en la mente del consumidor.
En War Marketing desarrollan la tesis de posicionamiento con la competencia como referente. De la misma manera que las fuerzas militares luchan por territorio en la guerra, en el mundo empresarial las empresas luchan por espacio en la mente y el bolsillo del consumidor. A modo de provocación, llaman al gran belicista alemán Karl von Clausewitz el mayor estratega de marketing que el mundo haya conocido. Según él, su obra "Sobre la guerra", escrita en 1832, es el libro de marketing más importante escrito hasta la fecha.
Al Ries y Jack Trout citan varias citas de Clausewitz y muestran cómo aplicar sus enseñanzas en el mundo empresarial. Para ilustrar estas enseñanzas, utilizan ejemplos tanto del campo de batalla como de las corporaciones modernas.
El marketing es guerra
Tanto la guerra como la competencia empresarial son actividades en las que diferentes intereses humanos están en conflicto. Tradicionalmente el marketing ha estado orientado al cliente. Este fue un gran avance innovador en comparación con la situación anterior. En el pasado, las empresas estaban orientadas a la producción y a nadie le importaban mucho los deseos de los consumidores. Sin embargo, hoy toda la empresa ya está orientada al cliente. Ya no basta con saber lo que quieren los clientes. Hay docenas de otras empresas que hacen cosas similares y compiten para satisfacer los mismos deseos y necesidades. El problema de American Motors ya no es el cliente. Tu problema es Ford.
En un entorno competitivo de libre mercado, la naturaleza del marketing es un conflicto entre empresas para ver quién gana espacio. Para tener éxito hoy en día, la empresa ya no puede ignorar a sus competidores. Hay quienes dicen que un plan de marketing bien diseñado siempre incluye competencia. Eso es verdad. Pero ya no basta con mencionarlo al final de la planificación. Es necesario conocer y analizar cuidadosamente a cada participante del mercado, desarrollar una lista de fortalezas y debilidades y un plan de acción para explotarlas o defenderse.
El principio de la fuerza
El primer principio de la guerra, tomado por los autores del pensamiento de Karl von Clausewitz, es que nada es tan importante como una fuerza superior. La vida real en el campo de batalla es muy diferente de lo que aprendemos en las películas de Hollywood. En el cine, un puñado de marines diezman a toda una compañía del ejército enemigo. En la vida real, sin embargo, la ventaja numérica es el punto más importante. Generalmente la gran empresa y el gran ejército son los que al final ganan. Examinemos las matemáticas del combate. Un escuadrón rojo de nueve mil soldados contra un escuadrón azul de seis mil soldados. Se trata de una superioridad numérica del 50% (nueve frente a seis). Después de la primera descarga la situación empeora. En lugar de una ventaja de 9 a 6, la escuadra roja debe tener una ventaja de 7 a 3, es decir, un 100% de ventaja.
No es ningún secreto por qué los aliados ganaron la Segunda Guerra Mundial. Mientras los alemanes tenían dos soldados, los aliados tenían cuatro. Donde ellos tenían cuatro, los aliados tenían ocho. Ni siquiera la habilidad y experiencia de quienes prácticamente inventaron la guerra moderna pudieron cambiar la lógica del campo de batalla. Entre los militares, los números son tan importantes que los ejércitos siempre tienen una rama de “inteligencia” que informa a los comandantes sobre el tamaño y la distribución de la fuerza del oponente.
Lo mismo ocurre en marketing. La superioridad de fuerzas es la ventaja más abrumadora que supera a la mayoría de las demás diferencias de calidad. En un territorio virgen, es probable que la empresa con la mayor fuerza de ventas obtenga la mayor participación de mercado. Ni siquiera un mejor producto o un mejor equipo pueden vencer a una fuerza de ventas superior. La suerte siempre sonríe a los ejércitos con más soldados y a las empresas con mayor fuerza de ventas. No es de extrañar que los ricos se vuelvan más ricos y los pobres se vuelvan más pobres.
Superioridad de defensa
La segunda regla de la guerra es que es mejor defenderse que atacar. Como hemos visto, en una batalla el resultado se puede predecir rápidamente a favor de la unidad con mayor fuerza numérica. Resulta que la posición defensiva es más fuerte que la ofensiva y esto cambia las matemáticas de la guerra.
En términos de marketing, esto sucede porque generalmente quitarle clientes a un competidor es mucho más difícil que ganar un cliente que no está comprometido con ninguna empresa. En la historia militar ocurre lo mismo. Los roces de la guerra favorecen la defensa y un ataque requiere muchos más recursos, tiempo y logística por parte del atacante que del defensor.
En la Guerra de Corea, Estados Unidos ganó en el Sur que defendió y perdió en el Norte que atacó. La Inglaterra imperial venció a Waterloo a la defensiva y perdió ante las colonias americanas. Los ejemplos son muchos.
Para tener éxito en la ofensiva, no basta con superar los números del rival. Debes tener al menos una superioridad numérica de 3 a 1. El heroísmo es una tragedia común para los soldados y los profesionales del marketing.
La nueva era de la competencia
La guerra de marketing es un intento de aplicar el pensamiento militar a los problemas de marketing. El marketing como disciplina científica tiene menos de 100 años. Desde sus inicios se ha dedicado al desarrollo a través de la práctica y poco a la formulación de una teoría. La teoría militar puede llenar este vacío.
Dejando a un lado la retórica, el marketing está entrando en una nueva era, una era en la que la competencia se está volviendo cada vez más brutal y el nombre del juego se ha convertido en “tomar el negocio de alguien”. Para lograrlo programamos más reuniones, más informes, más memorandos y más trabajo. Pero la historia militar enseña que no es así como se gana una guerra.
No basta con esforzarse. No basta con ser agresivo. El comandante que permite que sus ejércitos se empantanen en combates cuerpo a cuerpo suele ser derrotado por un comandante más inteligente. Los músculos y la superioridad numérica son importantes, pero esto no es lo mismo que pensar que un bonito discurso hará que un soldado valga por dos. Incluso en los casos en los que tu fuerza es obviamente superior, estarás desperdiciando tu ventaja si dejas que la batalla degenere en una simple guerra de desgaste. Cada vez que escuchas a un comandante decir: “Debemos redoblar nuestros esfuerzos”, sabes que estás escuchando a un perdedor.
La naturaleza del campo de batalla
La ubicación geográfica donde se desarrolla una batalla es otro factor determinante. Un buen general estudia cuidadosamente el terreno antes del combate. Cada cerro, montaña, río o edificio se analiza por sus posibilidades defensivas u ofensivas. El buen general también estudia la posición del enemigo en este territorio para evitar a toda costa un ataque sorpresa desde una dirección inesperada.
En una batalla de marketing sucede lo mismo. Las batallas de marketing no ocurren en oficinas ni en supermercados. Estos son sólo puntos de distribución. La elección de la marca se decide en otra parte. Ocurren dentro de la mente. La guerra del marketing hace estragos en las mentes de sus clientes y prospectos todos los días de la semana.
Mapear el campo de batalla mental te dará una gran ventaja. La mayoría de los competidores ni siquiera sabrán dónde se libra la batalla. Están preocupados por sus propios productos y planes. Una forma de reconocer el terreno de la mente humana es la investigación. Necesitas saber a qué posiciones pertenece cada uno de tus competidores. ¿Quién está en el terreno elevado?
El marco estratégico
En el campo de batalla de la mente, una montaña conquistada sería el dominio de una categoría. La montaña de cola está ocupada por Coca-Cola bajo fuerte ataque de Pepsi. La montaña de los motores de búsqueda enarbola la bandera de Google. Cuando un cliente utiliza una marca en lugar de una genérica, puede estar seguro de que su mente está muy ocupada.
Se pelean montañas monolíticas y se cortan en segmentos. Cada uno de ellos peleado por diferentes señores de la guerra. Es probable que esta tendencia a largo plazo continúe en el siglo XXI. El propietario del territorio tiene una opción: ampliarlo o contratarlo. Frente a enemigos que buscan segmentar el mercado, una empresa no tiene el privilegio de quedarse quieta. La guerra defensiva no debe interpretarse como sinónimo de operaciones pasivas.
Los principios de la guerra defensiva
Clausewitz dijo que el estatista que, viendo la guerra como inevitable, duda en dar el primer golpe, está cometiendo un crimen contra su país. Del mismo modo, sólo los líderes del mercado deberían considerar estrategias de defensa. Nunca hemos encontrado una empresa que no se considerara líder en algo. Sin embargo, estas definiciones de liderazgo son más creativas que las realidades del mercado. Su empresa puede ser líder “al este del Mississippi un lunes por la mañana”, pero eso a los clientes no les importa. Los verdaderos líderes son aquellos que el cliente percibe como líderes.
La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarte a ti mismo. En otras palabras, para asegurar su lugar en la mente de los clientes necesita fortalecer su posición mediante la introducción de nuevos productos o servicios que hagan que sus productos existentes queden obsoletos. La competencia se esfuerza continuamente por superarte. Debes hacer lo mismo.
Es necesario bloquear fuertes movimientos competitivos. La mayoría de las empresas sólo tienen una oportunidad de ganar, pero los líderes tienen dos. Si un líder pierde una oportunidad, a menudo puede recuperarse copiando el movimiento competitivo. Pero debes actuar rápidamente antes de que el atacante se afiance.
Los principios de la guerra ofensiva
Si no se puede lograr una superioridad absoluta, enseña Clausewitz, se debe lograr una superioridad relativa en el punto decisivo, utilizando todas las fuerzas a nuestra disposición. En el caso de estrategias ofensivas la principal consideración es la fortaleza de la posición del líder. Cabe preguntarse cómo reducir la cuota de mercado del líder. Para ello, encuentra una debilidad en la fuerza del líder y ataca ese punto con todo lo que tienes. El ataque debe lanzarse en un frente lo más estrecho posible.
Esta es un área donde la gente de marketing tiene mucho que aprender de los militares; en la Segunda Guerra Mundial los ataques generalmente se lanzaban en un frente muy estrecho. A veces un camino sencillo. Sólo cuando hubo un brote las fuerzas atacantes se expandieron lateralmente para ocupar el territorio. En la famosa batalla de las Termópilas, unos pocos espartanos derrotaron a las fuerzas imperiales de Jerjes I concentrando sus fuerzas en el Estrecho de Artemisio. No intentes hacer todo lo que hace el líder, sino sé la referencia en lo que él no está haciendo. Aquiles tenía un tendón que le hizo caer y cuando atacas un frente estrecho estás haciendo que el principio de fuerza trabaje para ti.
Los principios de la guerra de flanqueo
Para la mayoría de los gerentes de marketing, la guerra de flanqueo puede parecer un concepto militar sin aplicaciones de marketing. No es así. Flanquear es una de las formas más innovadoras de librar una guerra en los negocios.
Se debe realizar un buen flanqueo en un área no disputada. Así como no dejas caer a tus paracaidistas en posiciones de ametralladoras enemigas, tampoco lanzarás un producto contra un competidor bien establecido. No es necesario un producto completamente innovador, pero sí debe tener algún elemento de novedad o exclusividad. La clave es conseguir que el cliente te coloque en una nueva categoría.
Cuando Coca Cola estaba bien establecida, Pepsi hizo un movimiento exitoso con Diet Pepsi. El marketing tradicional llama a esto segmentación, la búsqueda de segmentos o nichos de mercado que aún no han sido establecidos. Para lanzar un verdadero ataque de flanco debes ser el primero en ocupar el segmento. De lo contrario, será sólo un ataque ofensivo contra una posición que ya está siendo defendida.
El elemento sorpresa es esencial para el éxito del flanqueo: cuanto mayor sea la sorpresa, mayor será el tiempo necesario para que el líder reaccione e intente cubrirse. La sorpresa también tiende a desmoralizar al enemigo. La fuerza de ventas o los soldados no saben qué hacer hasta que reciben más instrucciones.
La persecución es tan crítica para flanquear como el ataque inicial. Aun así, muchas empresas desisten de continuar tras salir adelante y alcanzar sus objetivos de marketing iniciales. Este es un gran error. Refuerce el éxito o avanzará hacia el fracaso.
Los principios de la guerrilla
Las victorias militares en la China de Mao, la Cuba de Fidel y Vietnam contra Estados Unidos son ejemplos históricos del poder del movimiento guerrillero. Ocurre siempre que hay una desproporción muy grande entre las fuerzas de los oponentes. Por supuesto, esto es relativo. American Motors es mucho más grande que cualquier empresa de afeitadoras. Pero American Motors debe luchar en una guerra de guerrillas y Gilette en una guerra defensiva. Esto sucede porque la guerra de guerrillas no se define por su tamaño, sino por el tamaño de las fuerzas enemigas.
Para librar la guerra de guerrillas en marketing, hay que encontrar un terreno, un segmento de mercado, que sea demasiado pequeño para que lo ataque una gran empresa. Puede ser geográficamente pequeño o de pequeño volumen. La guerra de guerrillas no cambia las matemáticas de la guerra, pero busca reducir el tamaño del campo de batalla para lograr superioridad en fuerza en un terreno inconveniente para el enemigo. En otras palabras, ser un pez grande en un estanque pequeño.
Pero no importa cuánto éxito logres, nunca actúes como un líder. Las guerrillas exitosas operan con un formato e intensidad diferentes, aprovechando su pequeño tamaño para tomar decisiones rápidas. Esto puede ser un activo valioso a la hora de competir con grandes empresas para las que una decisión rápida significa 30 días de trabajo de oficina.
Los guerrilleros deben finalmente estar preparados para salir al primer aviso. Una empresa que escapa vive para luchar un día más. No dude en abandonar un puesto o un producto si la batalla se vuelve en su contra. Las guerrillas abandonan rápidamente las trincheras y atacan el siguiente territorio vulnerable.
Estrategia y tácticas
Algunas empresas reúnen a cuatro o cinco personas en una sala para definir su estrategia. Otros llevan a todo el equipo senior a un evento fuera de la oficina para formular sus planes futuros. Ambos enfoques están equivocados. Lo que nos enseña la historia militar es que, aunque la estrategia define las tácticas, no pueden separarse por completo. Sólo un general con un conocimiento profundo e íntimo de lo que sucede en el frente puede desarrollar una estrategia eficaz. Éste fue, por ejemplo, el mayor activo de Napoleón Bonaparte. Un ex oficial de artillería se convirtió en general a la edad de 24 años y en emperador a la edad de 34. En la guerra, el estudiante serio de estrategia comienza por conocer la bayoneta.
Miremos la publicidad, un componente clave en la mayoría de las guerras de marketing. Las empresas suelen contratar agencias para que se encarguen de las tácticas de sus campañas. Las empresas desarrollan una estrategia de marketing antes de que la agencia comience a trabajar. En otras palabras, la empresa decide qué hacer y la agencia decide cómo hacerlo. El problema es que aquí hay una barrera artificial. Es poco probable que la agencia conozca todos los planes de la empresa y lo más probable es que no conozca todas las capacidades de la agencia. El conocimiento especializado de tácticas en publicidad rara vez se considera a la hora de desarrollar los planes de la empresa que lo contrata. Lo mismo ocurre en otras áreas del marketing siempre que existe una brecha entre quienes hacen los planes y quienes los ejecutan.
El general de marketing
La brecha entre táctica y estrategia sólo puede salvarse mediante la competencia de un buen general. Con pocas excepciones, el mundo de los negocios nos presentó a hombres como Jack Welck, Lee Iacocca, John Reed y Henry Ford. Resulta que las cualidades de un buen general son difíciles de encontrar. No basta con ser inteligente.
La principal característica de un marketing general es la flexibilidad para ajustar la estrategia a la situación y no al revés. Un buen general no tiene prejuicios innatos. Considerará seriamente todas las alternativas y escuchará todos los puntos de vista antes de tomar una decisión. Además, se dedica a conocer los hechos y construye su estrategia basándose en información fiel del terreno, de él mismo y de sus enemigos.
Por otro lado, en algún momento tendrá que tomar una decisión. En ese momento, su mentalidad abierta se cierra y el general profundiza en sí mismo para encontrar la fuerza de voluntad y el coraje mental para prevalecer. Al igual que su homólogo militar, el general de marketing debe tener un suministro ilimitado de audacia para enfrentar a superiores, asociados y subordinados que podrían defender un enfoque diferente.
Por último, un general debe conocer las reglas de la guerra. Debes estudiar historias de éxito reales, ya sean militares o en el mundo empresarial. Al igual que dominar cualquier juego o deporte, en la guerra del marketing los atajos no llevan a ninguna parte. Debes empezar a aprender las reglas hasta llegar al punto en el que puedas jugar sin tener que recordarlas.
Notas finales
- En la guerra del marketing, el territorio a conquistar es la mente y las preferencias de los clientes.
- Sólo el líder del mercado puede actuar en defensa y la mejor defensa es el ataque.
- Si no eres el líder tendrás que atacar. Tu principal consideración debe ser la fuerza del líder y para superarla tendrás que encontrar su punto débil y atacarlo desde el frente más estrecho posible.
- Para evitar el desgaste del combate directo con una fuerza superior, confía en la sorpresa táctica de la innovación y realiza tu movimiento de flanqueo en áreas que aún están en disputa.
- El seguimiento posterior a la ocupación es tan crítico como el ataque en sí.
- Las fuerzas reducidas deben especializarse en nichos de mercado, normalmente no atendidos o mal atendidos por otros competidores.
- Un buen estratega debe conocer el campo de batalla. Hay que ser realista y de mente abierta para definir una estrategia, pero al mismo tiempo valiente y atrevido para implementarla.
